2 ）环境条件及经营战略。

　　环境是从外部影响集权与分权程度的基本因素。环境越是不确定，决策者越难以获得准确必须加大分权程度才行。

　　3 ）企业规模与组织形式。

　　企业规模越大，经营管理越复杂，要作的决策就越多；决策权若过于集中，就会延误决策时间，降低决策效率，还会因情况不明而决策失误。

　　4 ）企业管理水平和干部条件。

　　不同行业和企业的内外部条件不同，集权与分权相结合的情况便应该有所差别；同一企业内部，单位有大有小、情况各异，也应区别对待，而且，同一企业处于不同发展时期，集权与分权的程度也会随之发生变化，不能因循守旧。

　　2、选择适合企业具体条件的管理体制模式

　　1 ）集权的职能制结构。

　　简称 U 型结构（ Unity Form ），亦称直线一职能制度结构。按照生产、销售、开发等职能来划分部门和设置机构。

　　（1） 实行直线——参谋制。

　　（2） 企业管理权力高度集中。

　　（3） 成本（费用）中心。公司总部才是投资中心和利润中心。

　　（4） 用于中小型的、产品品种比单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。

　　2 ）分权的事业部制结构。

　　简称 M 型结构（ Multispanisional Form ），亦称联邦分权制。

　　企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客等来划分部门，成立专业化的生产经营单位，即事业部。在事业部内部仍是“统一，分散经营”。

　　负责某项产品（或地区）的生产、销售等全部活动，基本上相当于一个完整的企业。

　　利润责任中心。各事业部都实行独立核算、自计盈亏。公司总部是投资中心；在其统一领导下的事业部是利润中心；事业部所属于厂是成本中心。

　　3 ）子公司制分权型。

　　简称 H 型结构（ Holding Company Form ），行政上的隶属关系，而是资产上的联结关系。

　　子公司与事业部不同，在法律上是具有法人地位的独立企业

　　部门化方式和业务活动组合分析的方法

　　1、部门划分方式的类型

　　1 ）按职能划分部门。

　　这种方式就是根据生产经营不同阶段、不同要素，把性质不同的管理业务或者技能相似的管理业务分别组合起来，形成不同的部门。

　　2 ）按产品划分部门。

　　3 ）按地区划分部门。

　　适合于地理分布范围广的跨地区、跨国经营的企业。

　　4 ）按顾客划分部门。

　　5 ）按销售渠道划分部门。

　　6 ）按项目与按职能划分部门相结合。

　　2、业务活动组合的分析方法

　　1 ）贡献分析法。