1、内容：序言部分体现程序的性质和实施精神；条款：认知条款，争端条款，申诉条款，纪律条款，冗员条款，新技术条款，平等雇佣机会条款。

　　2、程序中人事与发展的作用

　　（1）人力资源专家为直线经理提供建议和帮助

　　（2）人力资源专家指导直线经理把程序作为管理工具使用。

　　3、第三方参与：和解、调停和仲裁

　　4、纪律程序：惩罚、建议、帮助和忠告

　　5、申诉程序：解决个人问题，作用是防止员工用脚投票（员工离职）和罢工。

　　6、争端程序：解决集体问题—建立抱怨链。

　　7、冗员程序：DP164

　　8、工作中的健康与安全问题

　　第五章  雇员报酬

　　第一节  激励与报酬

　　一、激励理论

　　1、激励的定义：激发和鼓励员工采取朝着预定目标行动并达到目标的过程。

　　2、激励理论分类：内容型激励理论和过程型激励理论

　　3、内容型激励理论：

　　（1）经济人的假设：泰勒—科学管理之父。

　　（2）社会人假设：梅约的霍桑实验

　　（3）自我实现人假设

　　（4）复杂人假设

　　（5）马斯洛的需求层次理论

　　（6）麦克雷格的X理论和Y理论

　　（7）G大内的Z理论

　　（8）赫茨伯格的双因素理论：思考与马斯洛需求层次理论的联系

　　4、过程型激励理论：

　　（1）期望理论：激励力=行为结果的期望×效价

　　（2）公平理论：（O/I）1：（O/I）2

　　（3）强化理论：正强化和负强化

　　二、报酬战略

　　（一）实行报酬战略的作用：

　　1、影响员工的积极性与流动性。

　　2、报酬体系是雇主评价各种活动或行为的依据。

　　3、对公司文化有重要影响。

　　4、区分组织内部的地位等级和决策机构、岗位价值。

　　5、控制管理、报酬成本。

　　（二）报酬体系结构：报酬体系的内容和报酬体系的决策程序。

　　1、内容：

　　（1）确定报酬决定的基础：以岗位为基础还是以技能为基础。

　　（2）确定绩效报酬：确定个人绩效还是组织绩效。

　　（3）企业的市场地位：同行业企业的情况。

　　（4）内部和外部的报酬比较：内部公平性：不同部门和不同业务的同工同酬；外部公平性：外部劳动力市场的比较。

　　（5）集中-分散报酬战略：集中报酬战略：总公司有专门的人力资源部门制定报酬战略；分散报酬战略：允许分公司自行制定报酬战略。

　　（6）等级层次

　　（7）混合报酬：员工根据自己的需要决定选择报酬形式。

　　2、决策过程维度：

　　（1）沟通：开放或封闭

　　（2）决策实践：员工是否参与报酬决策；方案更加容易被接受。不同人性假设的报酬决策参与形式的比较：DP179

　　（三）报酬实践：

　　1、工作评价的定义：把工作对胜任者的要求按顺序排列，决定工作的重要性次序从而决定报酬等级的实践过程。

　　2、工作评价的中心工作：制定工作描述书

　　3、工作评价的作用：报酬制度更加容易被接受，客观对事不对人，表现对人性的尊重。

　　4、工作评价技术的分类：

　　（1）工作评价的非分析方法：运用简单的排序，把所有的工作岗位按一定顺序排列，而不比较和评估每项工作的组成部分。

　　[1]工作排序法：按流程程序或层次排列，适合于小型企业使用。

　　[2]配对比较法：将每一项工作与其他的每一项工作比较，根据工作量的多少赋予分值，分数相加得到每种工作的总分，再排列顺序。

　　[3]工作分类法：首先决定工作等级级别数样本，制定详细的等级说明，每个岗位与其比较对号入座。

　　（2）工作评价的分析方法：将工作分成若干个组成部分，对不同要素进行比较，最后将比较结果综合，得到工作评价值。

　　[1]计点评价法：将工作分解成许多要素，每要素赋予一个权重分值，然后给各要素打分数，最后加权求和得到总分数并排列。

　　[2]要素比较法：首先将与工作相关的一个要素找出，并给出要素评价标准，每次仅仅对一个要素进行评价，确定所有工作在该要素上的排列顺序，然后确定每个要素要分配的工资从而为未来的调资或招聘提供信息。

　　（四）平等报酬

　　工作评价法是否过时了？

　　过时的观点：

　　1、平等报酬的法律制度要求员工参与。

　　2、新技术的发展消除工作差别。

　　3、工作弹性安排和团队工作形式的挑战。

　　4、信息技术减少了组织层次，低层次员工参与决策。

　　5、产业结构变革导致劳动力市场变化。

　　6、员工的角色越发重要。

　　（五）英国的平等报酬法：1970年实施，要求工作报酬男女平等。消除工作评价对女性偏见的措施：

　　1、多因素评价

　　2、研究对象涉及较高比例的女工

　　3、工作本身做为报酬的惟一决定因素

　　4、对目标和计划进行充分公开沟通

　　（六）影响报酬体系选择的因素

　　对员工工资和奖金水平的影响因素：

　　1、工作内容和员工贡献

　　2、个人特性

　　3、劳动力市场

　　4、产品市场条件和企业成本结构

　　5、企业的报酬哲学

　　第二节  对个人和小组报酬体系的开发

　　一、报酬体系

　　1、有关报酬体系的基本理论：

　　（1）服务理论：强调员工的获取，通过递增的报酬计划对人们的工作高效率给予奖励。

　　（2）公平理论：对不同的员工采取不同的报酬结构。

　　2、组织对报酬体系的要求：

　　（1）报酬体系要给员工提供清晰和完整的企业目标信息。

　　（2）不能只维护小团体利益。

　　（3）报酬体系的选择要依赖组织的状况、劳动力市场特征和员工态度。

　　（4）报酬不应该仅仅局限于金钱，还要结合精神鼓励。

　　3、报酬体系的分类：

　　（1）计时支付：优缺点？

　　（2）计件支付：泰勒的思想—经济人假设，优缺点？

　　[1]对个人的计件支付

　　[2]对小组的计件支付；小组规模越大，激励效果越差。

　　[3]日工作量度：介于计时报酬与计件报酬之间，确定预定的固定报酬，对好的表现给予激励。

　　（3）以企业为基础的报酬体系：

　　[1]工会员工参与报酬决策。

　　[2]保证员工参与决策与组织效率及个人成就之间的正常联系。

　　优点：

　　[1]员工可以看到组织的整体贡献而非个人贡献。

　　[2]有效沟通，提高效率。

　　缺点：

　　[1]员工对红利没有控制权。

　　[2]红利水平达不到预期期望，引发内部成员冲突。

　　[3]团队对放弃自身利益的担心。

　　（4）评价性报酬：除了根据报酬原则获得基础工资外，还可以根据工作业绩获得附加工资。

　　优点：用于评估难以度量的管理者的报酬。

　　缺点：评估因素主观性，容易引起员工的猜忌。